In nauwe samenwerking met Rien van Haperen Consultancy en Debrauwer Advies en (interim) Management biedt Oostdam-Advies ook ondersteuning bij het risicomanagement voor sportorganisaties.

Het bestuur van een sportorganisatie heeft een als belangrijkste doel haar sport te reguleren, te faciliteren en te promoten, zowel voor de topsport als de breedtesport en voor het publiek. Daaronder valt de organisatie van competities/wedstrijden, het naleven van de reglementen, accommodaties, het voeren van een ledenadministratie, de financiering van die activiteiten, enz.

In de regel heeft een bestuur de doelstellingen vastgelegd in de statuten en verder uitgewerkt in een document waarin de missie en visie van het bestuur nader worden omschreven en ook de strategie, de wijze waarop het bestuur de doelstellingen wil realiseren, is daarin uitgewerkt.

Ondanks de loyale toewijding en inzet van bestuurders, medewerkers en vrijwilligers kan men er niet zo maar van uit gaan dat die doelstellingen ook wel probleemloos zullen worden gehaald. Er is altijd een behoorlijke kans dat de doelstellingen, door welke oorzaak dan ook, niet worden gehaald. Met andere woorden: ook de sportorganisatie loopt risico’s.

Is de organisatie voorbereid als er onverwacht nu toch wel iets ernstigs gebeurd als gevolg van interne dan wel externe invloeden? Is de organisatie wel voorbereid op een ongeval van een sporter, medewerker, vrijwilliger of toeschouwer? Of de verstoring van een evenement waardoor dat moet worden uitgesteld of afgelast? En op de financiële consequenties b.v. als gevolg van ledenverlies of wegvallen van inkomsten uit sponsoring of subsidies? Is de organisatie aansprakelijk? Of de bestuurders? En heeft u al nagedacht over de imagoschade?

Vaak blijkt achteraf dat incidenten en ongevallen voorkomen hadden kunnen worden.

Leden (verenigingen of sporters), sponsoren, financiers, medewerkers, overheid en overige stakeholders hebben een hekel aan slechte publiciteit, tegenvallers en/of onverwachte verliezen. Zij rekenen er op dat het bestuur, (top)management, te allen tijde “in control” is. Dus rekenen zij er ook op dat het bestuur incidenten voorkomt en/of de gevolgen daarvan beperkt.

Een organisatie besturen is risico nemen. Risico’s zijn inherent aan de organisatie van activiteiten en evenementen. Zeker juist, maar hoeveel risico is nog acceptabel en wanneer vinden wij de risico’s te groot? Achteraf weten we dat allemaal wel en heeft iedereen, direct betrokken of niet, wel een mening, vaak gevoed door de (sociale) media.

Het bestuur zal moeten vaststellen welke (consequenties van) financiële en niet-financiële risico’s, afzonderlijk of in samenloop, de organisatie zelf kan (risicocapaciteit) en wil (risicotolerantie) dragen. De risicobereidheid, de aard en omvang van de risico’s die het bestuur accepteert bij het realiseren van de doelstellingen, moet passen binnen de risicocapaciteit en -tolerantie.

Minder, of minder ernstige, tegenvallers geven, zeker op de langere termijn, een grotere bedrijfszekerheid met meer stabiele resultaten. En dus een grotere kans dat de gestelde doelen ook worden behaald. Hierdoor hoeft het bestuur en/of de directie zich niet te richten op het “blussen van brandjes” en het “redden” van de organisatie maar kan die tijd besteden aan de sportactiviteiten.

Integratie van risicomanagement in de bedrijfsvoering maakt dat mogelijk.

Een gestructureerde risico-inventarisatie en -analyse geeft een goed beeld van de mogelijke risico’s en waar risico mitigerende maatregelen kunnen/moeten worden genomen.

Samen met 2 partners uit de sportwereld en risicomanagement is hiervoor een model ontwikkeld.

De mogelijk optredende risico’s worden geïnventariseerd. Wij hebben de risico’s verdeeld in de volgende hoofdgroepen:

• Strategie,
• Operationeel,
• Juridisch,
• Financieel,

Per hoofdgroep zijn de meest waarschijnlijke risico’s benoemd met mogelijke oorzaken, gevolgen en zijn mogelijke (te verwachten) beheersmaatregelen aangegeven. In samenwerking met het bestuur van de sportorganisatie moet de risico-inventarisatie verder worden aangevuld. Voordeel van die samenwerking is dat binnen de organisatie meer bewustzijn en draagvlak wordt gecreëerd. Meepraten over verbeteringen en gehoord worden heeft een grote positieve invloed op de motivatie en het risicobewust zijn van de medewerkers.

Na het inventariseren van alle mogelijke risico’s moet ook de zwaarte en de impact van het risico worden ingeschat. Door bestuur en eventueel overige direct betrokkenen wordt voor ieder risico de kans van optreden, impact en (aantoonbare) mate van control ingeschat op een schaal van 1 tot 5. Daarvoor is een richtlijn opgenomen. Het gemiddelde van de scores door deelnemers aan die sessies geeft in de regel een goed beeld. Sterk afwijkende scores worden met betrokkenen besproken. Het kan natuurlijk zijn dat juist die persoon kennis of inzicht heeft die anderen missen.

Vooraf is bepaald bij welke scores een risico als acceptabel, laag, hoog of onacceptabel wordt gekwalificeerd. Door de scores per gevonden risico op volgorde te zetten is daarmee ook gelijk een priorisering bereikt.

Het is dan aan het bestuur om naar aanleiding daarvan verdere actie te ondernemen. De rolverdeling tussen bestuur, directie en ledenraad (toezichthoudend orgaan) moet daarbij helder zijn. Met direct betrokkenen kan worden bekeken of risico’s kunnen worden vermeden, of tenminste kunnen worden verkleind, bijvoorbeeld door anders te werken en/of de negatieve gevolgen te beperken. Zowel technische als organisatorische maatregelen moeten worden bekeken.

Benoemde risico’s, de daarbij behorende beheersmaatregelen en de “risico-eigenaar” worden gestructureerd vastgelegd in een risicomanagementraamwerk.

Ten slotte kan een calamiteitenplan worden geschreven zodat in noodgevallen op een voorbereide, gestructureerde en effectieve wijze kan worden gehandeld.